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Richtiges Outsourcing: Sourcing Strategien für Großbanken
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| Zahlen und Fakten zur Studie: |
Unabhängige Ergebnisse durch umfassende Analysen 161 Seiten, 80 Abbildungen | |||||||||||
| Inhalt der Studie: |
Die vorliegende Studie analysiert für Großbanken in Deutschland die Auswirkungen unterschiedlicher Sourcing-Strategien. Betrachtet werden dabei insgesamt 10 Prozesse aus den Bereichen Infrastruktur-Be.....
Die vorliegende Studie analysiert für Großbanken in Deutschland die Auswirkungen unterschiedlicher Sourcing-Strategien. Betrachtet werden dabei insgesamt 10 Prozesse aus den Bereichen Infrastruktur-Betrieb, Applikationsentwicklung und Management sowie verschiedene allgemeine und Banken-spezifische Geschäftsprozesse (Personalprozesse, Einkauf, Call Center Betrieb, Abwicklung Zahlungsverkehr, Wertpapierabwicklung, Kredit- & Hypothekenabwicklung). Für jeden dieser Prozesse und Funktionsbereiche werden vier alternative Sourcingansätze evaluiert: Die vorliegende Studie wird ergänzt durch zwei weitere Studien, die der gleichen Fragestellung aus dem Blickwinkel von kleinen und mittelgroßen Privatbanken sowie Sparkassen und Genossenschaftsbanken nachgehen. Zusammen genommen deckt diese Studienreihe damit die verschiedenen Bankentypen des deutschen Drei-Säulen-Modells ab und gibt umfassende Empfehlungen zu optimalen Sourcing Strategien im deutschen Bankensektor. Antworten auf die entscheidenden Fragen Die Berechnung der Einsparungspotenziale basiert auf einem Vollkostenvergleich der vier Sourcing Alternativen, der neben leistungsabhängigen Kosten auch Infrastruktur-Kosten und Zusatzposten betrachtet, die durch alternative Sourcing Strategien entstehen, sowie Produktivitätsveränderungen und Restrukturierungskosten einbezieht. Die prozess-spezifischen Sourcing Empfehlungen der Studie basieren auf einem Sourcing Optimierungsmodell, das diese Vollkostenbetrachtung mit einer systematischen Analyse der Zielerreichung und Machbarkeit der Sourcing-Alternativen in einer gesamtheitlichen Betrachtung zusammenführt. Darüber hinaus fliessen die regulatorischen Rahmenbedingungen und das Marktangebot in die Sourcing Empfehlungen ein. Auf Basis des Soreon Sourcing Simulationsmodells lassen sich die Studienergebnisse einfach an die individuelle Situation und Rahmenbedingungen Privater Banken in Deutschland anpassen. [Studien Infos ausblenden] |
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1. Executive Summary 2. Ausgangslage - Deutscher Bankensektor im Umbruch 2.1 Struktur des deutschen Bankensystems 2.2. Sourcing als ein nachhaltiger Optimierungshebel 3. Zielsetzung der Studie und Vorgehensweise 4. Eingrenzung der analysierten Bankentypen, Sourcing-Alternativen und Prozesse 4.1 Bankentypologisierung 4.2 Sourcing-Alternativen im Bankensektor 4.3 Prozesskategorisierung 4.4 Modellprozesse und Funktionsbereiche 5. Integriertes Analysemodell für Sourcing-Entscheidungen im Bankensektor 5.1 Die Kostenperspektive bei Sourcing-Entscheidungen 5.2 Die Strategische Perspektive: Zielsetzungen und Barrieren 5.3 Rechtliche Rahmenbedingungen für Outsourcing in Finanz-dienstleistungsinstituten 5.4 Marktangebot und Wettbewerbssituation 6. Übergreifende Bewertung der Sourcing-Alternativen für Grossbanken 6.1 Prozesscharakteristika und Eignung von Sourcing-Alternativen 6.2 Einsparungspotenziale durch Sourcing-Alternativen 6.3 Strategische Konsistenz der Sourcing-Alternativen 6.4 Sourcing-Empfehlungen 7. Prozess-spezifische Sourcing Optimierung für Grossbanken 7.1 Rechenzentrums-Betrieb 7.2 Client-Server-Betrieb 7.3 Anwendungsentwicklung 7.4 Anwendungsmanagement 7.5 Personalprozesse 7.6 Einkauf 7.7 Call Center / Contact Center 7.8 Abwicklung des Zahlungsverkehrs 7.9 Wertpapierabwicklung 7.10 Kredit- und Hypothekenabwicklung 8. Wertsteigerungspotenziale für Grossbanken durch optimierte Sourcing-Strategien 9. Quo Vadis Sourcing bei Grossbanken 9.1 Auswirkungen regulatorischer Rahmenbedingungen 9.2 Wettbewerbsintensivierung im Bankensektor 9.3 Wettbewerbsentwicklung im Outsourcing-Markt 9.4 Offshore & Onshore Lohnkostenentwicklung 10. Empfehlungen 10.1 ... für Private Banken 10.2 ... für Großbanken 10.3 ... für Onshore Outsourcer und IT-Integratoren 10.4 ... für lokale Softwarehäuser und IT-Dienstleister 10.5 ... für Offshore-Dienstleister 10.6 ... für verbandsinterne IT-Dienstleister 10.7 ... für Unternehmensberatungen 10.8 ... für den Gesetzgeber 11. Anhang 11.1 Interviewte Unternehmen 11.2 Dokumentation zentraler Modellannahmen [Inhaltsverzeichnis ausblenden] |
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Abbildung 1: Das Drei-Säulen-System des deutschen Bankenwesens Abbildung 2: Entwicklung operativer Eigenkapitalrendite deutscher Banken Abbildung 3: Operative Eigenkapitalrendite deutscher Großbanken im internationalen Vergleich Abbildung 4: Nachhaltige Verbesserung der Kostenstruktur durch Outsourcing Abbildung 5: Outsourcing als einer von drei Optimierungshebeln für Banken Abbildung 6: Vorgehensweise zur Identifizierung optimaler Sourcing-Strategien im deutschen Bankensektor Abbildung 7: Übersicht Bankentypologisierung Abbildung 8: Ausgangslage und bisherige Sourcing-Strategien der drei Bankentypen Abbildung 9: Sourcing-Entscheidungsdimensionen und Optionen Abbildung 10: Übersicht der grundsätzlichen Sourcing-Alternativen Abbildung 11: Sourcing-Alternativen für Grossbanken Abbildung 12: Prozessklassifizierung und Sourcing-Alternativen Abbildung 13: Outsourcing-Ebenen in der Wertschöpfungskette des Bankensektors Abbildung 14: Parameter für die Quantifizierung der Modellprozesse Abbildung 15: Integriertes Analysemodell für Sourcing-Entscheidungen im Bankensektor Abbildung 16: SOREON TCO-Modell Tabelle 1: Sourcing-Kostentreiber Abbildung 17: Unternehmensziele und Zielerreichungsgrad der Sourcing-Alternativen Abbildung 18: Barrieren und Machbarkeit der Sourcing-Alternativen Abbildung 19: Maturität des Outsourcing-Angebots Abbildung 20: Charakterisierung der Modellprozesse Abbildung 21: Treiber von Einsparungspotenzialen der Sourcing-Alternativen Abbildung 22: Übersicht Einsparungspotenziale für Private Banken Abbildung 23: Zielerreichungsgrad der Sourcing-Alternativen Abbildung 24: Machbarkeit der Sourcing-Alternativen Abbildung 25: prozessspezifische Sourcing-Empfehlungen Abbildung 26: Übergreifende Bewertung der priorisierten Sourcing-Alternativen Abbildung 27: Kostenstruktur der Sourcing-Alternativen für RZ-Betrieb Abbildung 28: Entwicklung der Einsparungspotenziale durch Outsourcing für RZ-Betrieb Abbildung 29: Unternehmensziele und Zielerreichungsgrad der Sourcing Alternativen für RZ-Betrieb Abbildung 30: Barrieren und Machbarkeit der Sourcing Alternativen für RZ-Betrieb Abbildung 31: Zielerreichungsgrad vs. Machbarkeit der Sourcing Alternativen für RZ-Betrieb Abbildung 32: Einsparungspotenziale vs. Strategische Konsistenz der Sourcing Alternativen für Rechenzentrums-Betrieb Abbildung 33: Kostenstruktur der Sourcing-Alternativen für Client-Server Betrieb Abbildung 34: Unternehmensziele und Zielerreichungsgrad der Sourcing Alternativen für Client-Server Betrieb Abbildung 35: Barrieren und Machbarkeit der Sourcing Alternativen für Client-Server Betrieb Abbildung 36: Zielerreichungsgrad vs. Machbarkeit der Sourcing Alternativen für Client-Server Betrieb Abbildung 37: Einsparungspotenziale vs. Strategische Konsistenz der Sourcing Alternativen für Client-Server Betrieb Abbildung 38: Kostenstruktur der Sourcing-Alternativen für Client-Server Betrieb Abbildung 39: Unternehmensziele und Zielerreichungsgrad der Sourcing Alternativen für Anwendungsentwicklung Abbildung 40: Barrieren und Machbarkeit der Sourcing Alternativen für Anwendungsentwicklung Abbildung 41: Zielerreichungsgrad vs. Machbarkeit der Sourcing Alternativen für Anwendungsentwicklung Abbildung 42: Einsparungspotenziale vs. Strategische Konsistenz der Sourcing Alternativen für Anwendungsentwicklung Abbildung 43: Kostenstruktur der Sourcing-Alternativen für Anwendungsmanagement Abbildung 44: Einsparungspotenziale vs. Strategische Konsistenz der Sourcing Alternativen für Anwendungsmanagement Abbildung 45: Kostenstruktur der Sourcing-Alternativen für standardisierte Personalprozesse Abbildung 46: Unternehmensziele und Zielerreichungsgrad der Sourcing Alternativen für standardisierte Personalprozesse Abbildung 47: Barrieren und Machbarkeit der Sourcing Alternativen für standardisierte Personalprozesse Abbildung 48: Zielerreichungsgrad vs. Machbarkeit der Sourcing Alternatven für standardisierte Personalprozesse Abbildung 49: Einsparungspotenziale vs. Strategische Konsistenz der Sourcing Alternativen für standardisierte Personalprozesse Abbildung 50: Kostenstruktur der Sourcing-Alternativen für Einkauf Abbildung 51: Unternehmensziele und Zielerreichungsgrad der Sourcing Alternativen für Einkauf Abbildung 52: Barrieren und Machbarkeit der Sourcing Alternativen für Einkauf Abbildung 53: Zielerreichungsgrad vs. Machbarkeit der Sourcing Alternativen für Einkauf Abbildung 54: Einsparungspotenziale vs. Strategische Konsistenz der Sourcing Alternativen für Einkauf Abbildung 55: Kostenstruktur der Sourcing-Alternativen für Call Center Abbildung 56: Unternehmensziele und Zielerreichungsgrad der Sourcing Alternativen für Call Center Abbildung 57: Barrieren und Machbarkeit der Sourcing Alternativen für Call Center Abbildung 58: Zielerreichungsgrad vs. Machbarkeit der Sourcing Alternativen für Call Center Abbildung 59: Einsparungspotenziale vs. Strategische Konsistenz der Sourcing Alternativen für Call Center Abbildung 60: Kostenstruktur der Sourcing-Alternativen für Abwicklung des Zahlungsverkehrs Abbildung 61: Unternehmensziele und Zielerreichungsgrad der Sourcing Alternativen für Abwicklung des Zahlungsverkehrs Abbildung 62: Barrieren und Machbarkeit der Sourcing Alternativen für Abwicklung des Zahlungsverkehrs Abbildung 63: Zielerreichungsgrad vs. Machbarkeit der Sourcing Alternativen für Abwicklung des Zahlungsverkehrs Abbildung 64: Einsparungspotenziale vs. Strategische Kongruenz der Sourcing Alternativen für Abwicklung des Zahlungsverkehrs Abbildung 65: Kostenstruktur der Sourcing-Alternativen für Wertpapierabwicklung Abbildung 66: Unternehmensziele und Zielerreichungsgrad der Sourcing Alternativen für Wertpapierabwicklung Abbildung 67: Barrieren und Machbarkeit der Sourcing Alternativen für Wertpapierabwicklung Abbildung 68: Zielerreichungsgrad vs. Machbarkeit der Sourcing Alternativen für Wertpapierabwicklung Abbildung 69: Einsparungspotenziale vs. Strategische Konsistenz der Sourcing Alternativen für Wertpapierabwicklung Abbildung 70: Kostenstruktur der Sourcing-Alternativen für Kredit- und Hypothekenabwicklung Abbildung 71: Unternehmensziele und Zielerreichungsgrad der Sourcing Alternativen für Kredit- und Hypothekenabwicklung Abbildung 72: Barrieren und Machbarkeit der Sourcing Alternativen für Kredit- und Hypothekenabwicklung Abbildung 73: Zielerreichungsgrad vs. Machbarkeit der Sourcing Alternativen für Kredit- und Hypothekenabwicklung Abbildung 74: Einsparungspotenziale vs. Strategische Konsistenz der Sourcing Alternativen für Kredit- und Hypothekenabwicklung Abbildung 75: Übersicht der Einsparungspotenziale bei optimierten Sourcing-Strategien Abbildung 76: Einsparungspotenziale in % des Bankbudgets Abbildung 77: Kumulierte Einsparungspotenziale in % des Bankbudgets Abbildung 78: Steigerung der Eigenkapitalrendite durch optimierte Sourcing-Strategien Abbildung 79: Wettbewerbsentwicklungen im Outsourcingmarkt [Tabellenverzeichnis ausblenden] |
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