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Richtiges Outsourcing: Sourcing-Strategien für Sparkassen und Genossenschaftsbanken
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| Zahlen und Fakten zur Studie: |
Unabhängige Ergebnisse durch umfassende Analysen 174 Seiten, 96 Abbildungen | |||||||||||
| Inhalt der Studie: |
Die vorliegende Studie analysiert für Sparkassen und Genossenschaftsbanken in Deutschland die Auswirkungen unterschiedlicher Sourcing-Strategien. Betrachtet werden dabei insgesamt 10 Prozesse aus den .....
Die vorliegende Studie analysiert für Sparkassen und Genossenschaftsbanken in Deutschland die Auswirkungen unterschiedlicher Sourcing-Strategien. Betrachtet werden dabei insgesamt 10 Prozesse aus den Bereichen Infrastruktur-Betrieb, Applikationsentwicklung und Management sowie verschiedene allgemeine und Banken-spezifische Geschäftsprozesse (Personalprozesse, Einkauf, Call Center Betrieb, Abwicklung Zahlungsverkehr, Wertpapierabwicklung, Kredit- & Hypothekenabwicklung). Für jeden dieser Prozesse und Funktionsbereiche werden vier alternative Sourcingansätze evaluiert: Die vorliegende Studie wird ergänzt durch zwei weitere Studien, die der gleichen Fragestellung aus dem Blickwinkel von Grossbanken sowie Privaten Banken nachgehen. Zusammen genommen deckt diese Studienreihe damit die verschiedenen Bankentypen des deutschen Drei-Säulen-Modells ab und gibt umfassende Empfehlungen zu optimalen Sourcing Strategien im deutschen Bankensektor. Antworten auf die entscheidenden Fragen Die Berechnung der Einsparungspotenziale basiert auf einem Vollkostenvergleich der vier Sourcing Alternativen, der neben leistungsabhängigen Kosten auch Infrastruktur-Kosten und Zusatzposten betrachtet, die durch alternative Sourcing Strategien entstehen, sowie Produktivitätsveränderungen und Restrukturierungskosten einbezieht. Die prozess-spezifischen Sourcing Empfehlungen der Studie basieren auf einem Sourcing Optimierungsmodell, das diese Vollkostenbetrachtung mit einer systematischen Analyse der Zielerreichung und Machbarkeit der Sourcing-Alternativen in einer gesamtheitlichen Betrachtung zusammenführt. Darüber hinaus fliessen die regulatorischen Rahmenbedingungen und das Marktangebot in die Sourcing Empfehlungen ein. Auf Basis des Soreon Sourcing Simulationsmodells lassen sich die Studienergebnisse einfach an die individuelle Situation und Rahmenbedingungen von Sparkassen und Genossenschaftsbanken in Deutschland anpassen. [Studien Infos ausblenden] |
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1. Executive Summary 2. Ausgangslage - Deutscher Bankensektor im Umbruch 2.1 Struktur des deutschen Bankensystems 2.2. Sourcing als ein nachhaltiger Optimierungshebel 3. Zielsetzung der Studie und Vorgehensweise 4. Eingrenzung der analysierten Bankentypen, Sourcing-Alternativen und Prozesse 4.1 Bankentypologisierung 4.2 Sourcing-Alternativen im Bankensektor 4.3 Prozesskategorisierung 4.4 Analysierte Prozesse und Funktionsbereiche 5. Integriertes Analysemodell für Sourcing-Entscheidungen im Bankensektor 5.1 Die Kostenperspektive bei Sourcing-Entscheidungen 5.2 Die Strategische Perspektive: Zielsetzungen und Barrieren 5.3 Rechtliche Rahmenbedingungen für Outsourcing in Finanzdienstleistungsinstituten 5.4 Marktangebot und Wettbewerbssituation 6. Übergreifende Bewertung der Sourcing-Alternativen für Sparkassen & Genossenschaftsbanken 6.1 Einsparungspotenziale durch Sourcing-Alternativen 6.2 Strategische Konsistenz der Sourcing-Alternativen 6.3 Sourcing-Empfehlungen 7. Prozess-spezifische Sourcing-Optimierung für Sparkassen & Genossenschaftsbanken 7.1 Rechenzentrums-Betrieb 7.2 Client-Server-Betrieb 7.3 Anwendungsentwicklung 7.4 Anwendungsmanagement 7.5 Personalprozesse 7.6 Einkauf 7.7 Call Center / Contact Center 7.8 Abwicklung des Zahlungsverkehrs 7.9 Wertpapierabwicklung 7.10 Kredit- und Hypothekenabwicklung 8. Wertsteigerungspotenziale für Sparkassen & Genossenschaftsbanken durch optimierte Sourcing-Strategien 9. Quo Vadis Sourcing 9.1 Auswirkungen regulatorischer Rahmenbedingungen 9.2 Wettbewerbsintensivierung im Bankensektor 9.3 Wettbewerbsentwicklung im Outsourcingmarkt 9.4 Offshore- und Onshore-Lohnkostenentwicklung 10. Empfehlungen 10.1 ... für Sparkassen & Genossenschaftsbanken 10.2 ... für verbandsinterne IT-Dienstleister 10.3 ... für Onshore Outsourcer und IT-Integratoren 10.4 ... für lokale Softwarehäuser und IT-Dienstleister 10.5 ... für Offshore-Dienstleister 10.6 ... für den Gesetzgeber 11. Anhang 11.1 Interviewte Unternehmen 11.2 Dokumentation zentraler Modellannahmen [Inhaltsverzeichnis ausblenden] |
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Abbildung 1: Das Drei-Säulen-System des deutschen Bankenwesens Abbildung 2: Entwicklung operativer Eigenkapitalrendite deutscher Banken Abbildung 3: Operative Eigenkapitalrendite deutscher Sparkassen & Genossenschaftsbanken im internationalen Vergleich Abbildung 4: Nachhaltige Verbesserung der Kostenstruktur durch Outsourcing Abbildung 5: Outsourcing als einer von drei Optimierungshebeln für Banken Abbildung 6: Vorgehensweise zur Identifizierung optimaler Sourcing-Strategien im deutschen Bankensektor Abbildung 7: Übersicht Bankentypologisierung Abbildung 8: Ausgangslage und bisherige Sourcing-Strategien der drei Bankentypen Abbildung 9: Sourcing-Entscheidungsdimensionen und Optionen Abbildung 10: Übersicht der grundsätzlichen Sourcing-Alternativen Abbildung 11: Sourcing-Alternativen für Sparkassen & Genossenschaftsbanken Abbildung 12: Prozessklassifizierung und Sourcing-Alternativen Abbildung 13: Outsourcing-Ebenen in der Wertschöpfungskette des Bankensektors Abbildung 14: Parameter für die Quantifizierung der analysierten Prozesse Abbildung 15: Integriertes Analysemodell für Sourcing-Entscheidungen im Bankensektor Abbildung 16: SOREON TCO-Modell Tabelle 1: Sourcing-Kostentreiber Abbildung 17: Unternehmensziele und Zielerreichungsgrad der Sourcing-Alternativen Abbildung 18: Barrieren und Machbarkeit der Sourcing-Alternativen Abbildung 19: Maturität des Outsourcing-Angebots Abbildung 20: Charakterisierung der analysierten Prozesse Abbildung 21: Treiber von Einsparungspotenzialen der Sourcing-Alternativen Abbildung 22: Übersicht Einsparungspotenziale für kleine Sparkassen und Genossenschaftsbanken Abbildung 23: Übersicht Einsparungspotenziale für mittelgroße Sparkassen und Genossenschaftsbanken Abbildung 24: Zielerreichungsgrad der Sourcing-Alternativen Abbildung 25: Machbarkeit der Sourcing-Alternativen Abbildung 27: Prozessspezifische Sourcing-Empfehlungen für kleine Sparkassen und Genossenschaftsbanken Abbildung 28: Prozessspezifische Sourcing-Empfehlungen für mittelgroße Sparkassen und Genossenschaftsbanken Abbildung 29: Übergreifende Bewertung der priorisierten Sourcing-Alternativen für kleine Sparkassen und Genossenschaftsbanken Abbildung 30: Übergreifende Bewertung der priorisierten Sourcing-Alternativen für mittelgroße Sparkassen und Genossenschaftsbanken Abbildung 31: Kleine Sparkassen & Genossenschaftsbanken - Kostenstruktur der Sourcing-Alternativen für Rechenzentrums-Betrieb Abbildung 32: Mittelgrosse Sparkassen & Genossenschaftsbanken - Kostenstruktur der Sourcing-Alternativen für Rechenzentrums-Betrieb Abbildung 33: Unternehmensziele und Zielerreichungsgrad der Sourcing-Alternativen für Rechenzentrums-Betrieb Abbildung 34: Barrieren und Machbarkeit der Sourcing-Alternativen für Rehenzentrum-Betrieb Abbildung 35: Zielerreichungsgrad vs. Machbarkeit der Sourcing-Alternativen für Rechenzentrums-Betrieb Abbildung 36: Einsparungspotenziale vs. Strategische Konsistenz der Sourcing-Alternativen für Rechenzentrums-Betrieb Abbildung 37: Kleine Sparkassen & Genossenschaftsbanken - Kostenstruktur der Sourcing-Alternativen für Client-Server Betrieb Abbildung 38: Mittelgrosse Sparkassen & Genossenschaftsbanken - Kostenstruktur der Sourcing-Alternativen für Client-Server Betrieb Abbildung 39: Unternehmensziele und Zielerreichungsgrad der Sourcing-Alternativen für Client-Server Betrieb Abbildung 40: Barrieren und Machbarkeit der Sourcing-Alternativen für Client-Server Betrieb Abbildung 41: Zielerreichungsgrad vs. Machbarkeit der Sourcing-Alternativen für Client-Server Betrieb Abbildung 42: Einsparungspotenziale vs. Strategische Konsistenz der Sourcing-Alternativen für Client-Server Betrieb Abbildung 43: Kleine Sparkassen & Genossenschaftsbanken - Kostenstruktur der Sourcing-Alternativen für Anwendungsentwicklung Abbildung 44: Mittelgrosse Sparkassen & Genossenschaftsbanken - Kostenstruktur der Sourcing-Alternativen für Anwendungsentwicklung Abbildung 45: Unternehmensziele und Zielerreichungsgrad der Sourcing-Alternativen für Anwendungsentwicklung Abbildung 46: Barrieren und Machbarkeit der Sourcing-Alternativen für Anwendungsentwicklung Abbildung 47: Zielerreichungsgrad vs. Machbarkeit der Sourcing-Alternativen für Anwendungsentwicklung Abbildung 48: Einsparungspotenziale vs. Strategische Konsistenz der Sourcing-Alternativen für Anwendungsentwicklung Abbildung 44: Kostenstruktur der Sourcing-Alternativen für Anwendungsmanagement Abbildung 46: Einsparungspotenziale vs. Strategische Konsistenz der Sourcing-Alternativen für Anwendungsmanagement Abbildung 47: Kostenstruktur der Sourcing-Alternativen für standardisierte Personalprozesse Abbildung 48: Unternehmensziele und Zielerreichungsgrad der Sourcing-Alternativen für standardisierte Personalprozesse Abbildung 49: Barrieren und Machbarkeit der Sourcing-Alternativen für standardisierte Personalprozesse Abbildung 50: Zielerreichungsgrad vs. Machbarkeit der Sourcing-Alternativen für standardisierte Personalprozesse Abbildung 51: Einsparungspotenziale vs. Strategische Konsistenz der Sourcing-Alternativen für standardisierte Personalprozesse Abbildung 52: Kostenstruktur der Sourcing-Alternativen für Einkauf Abbildung 53: Unternehmensziele und Zielerreichungsgrad der Sourcing-Alternativen für Einkauf Abbildung 54: Barrieren und Machbarkeit der Sourcing-Alternativen für Einkauf Abbildung 55: Zielerreichungsgrad vs. Machbarkeit der Sourcing-Alternativen für Einkauf Abbildung 56: Einsparungspotenziale vs. Strategische Konsistenz der Sourcing-Alternativen für Einkauf Abbildung 57: Kostenstruktur der Sourcing-Alternativen für Call Center Abbildung 58: Unternehmensziele und Zielerreichungsgrad der Sourcing-Alternativen für Call Center Abbildung 59: Barrieren und Machbarkeit der Sourcing-Alternativen für Call Center Abbildung 60: Zielerreichungsgrad vs. Machbarkeit der Sourcing-Alternativen für Call Center Abbildung 61: Einsparungspotenziale vs. Strategische Konsistenz der Sourcing-Alternativen für Call Center Abbildung 62: Kostenstruktur der Sourcing-Alternativen für Abwicklung des Zahlungsverkehrs Abbildung 63: Unternehmensziele und Zielerreichungsgrad der Sourcing-Alternativen für Abwicklung des Zahlungsverkehrs Abbildung 64: Barrieren und Machbarkeit der Sourcing-Alternativen für Abwicklung des Zahlungsverkehrs Abbildung 65: Zielerreichungsgrad vs. Machbarkeit der Sourcing-Alternativen für Abwicklung des Zahlungsverkehrs Abbildung 66: Einsparungspotenziale vs. Strategische Kongruenz der Sourcing-Alternativen für Abwicklung des Zahlungsverkehrs Abbildung 67: Kostenstruktur der Sourcing-Alternativen für Wertpapierabwicklung Abbildung 68: Unternehmensziele und Zielerreichungsgrad der Sourcing-Alternativen für Wertpapierabwicklung Abbildung 69: Barrieren und Machbarkeit der Sourcing-Alternativen für Wertpapierabwicklung Abbildung 70: Zielerreichungsgrad vs. Machbarkeit der Sourcing-Alternativen für Wertpapierabwicklung Abbildung 71: Einsparungspotenziale vs. Strategische Konsistenz der Sourcing-Alternativen für Wertpapierabwicklung Abbildung 72: Kostenstruktur der Sourcing-Alternativen für Kredit- und Hypothekenabwicklung Abbildung 73: Unternehmensziele und Zielerreichungsgrad der Sourcing-Alternativen für Kredit- und Hypothekenabwicklung Abbildung 74: Barrieren und Machbarkeit der Sourcing-Alternativen für Kredit- und Hypothekenabwicklung Abbildung 75: Zielerreichungsgrad vs. Machbarkeit der Sourcing-Alternativen für Kredit- und Hypothekenabwicklung Abbildung 76: Einsparungspotenziale vs. Strategische Konsistenz der Sourcing-Alternativen für Kredit- und Hypothekenabwicklung Abbildung 7: Übersicht der Einsparungspotenziale für kleine Sparkassen & Genossenschaftsbanken durch optimierte Sourcing-Strategien Abbildung 78: Übersicht der Einsparungspotenziale für mittelgrosse Sparkassen & Genossenschaftsbanken durch optimierte Sourcing-Strategien Abbildung 79: Einsparungspotenziale in % des Bankbudgets für kleine Sparkassen & Genossenschaftsbanken Abbildung 80: Einsparungspotenziale in % des Bankbudgets für mittelgrosse Sparkassen & Genossenschaftsbanken Abbildung 81: Kumulierte Einsparungspotenziale in % des Budgets kleiner Sparkassen & Genossenschaftsbanken Abbildung 82: Kumulierte Einsparungspotenziale in % des Budgets mittelgrosser Sparkassen & Genossenschaftsbanken Abbildung 83: Steigerung der Eigenkapitalrendite von Sparkassen & Genossenschaftsbanken durch optimierte Sourcing-Strategien Abbildung 84: Wettbewerbsentwicklungen im Outsourcingmarkt [Tabellenverzeichnis ausblenden] |
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| Leseprobe | ||||||||||||
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