Für die vorliegende Marketing Partner Studie wurden die fünf relevanten Säulen der Organisation und Steuerung eines internationalen Vertriebs untersucht:Die an der Studie teilnehmenden Unternehmen (deutsche Unternehmen des produzierenden Gewerbes) wurden anhand der folgenden Parameter durch multivariate Analyseverfahren klassifiziert:
- Entwicklung des internationalen Umsatzes
- Entwicklung des internationalen Umsatzes im Branchenvergleich
- Zufriedenheit mit der Steuerung internationaler Einheiten
Die Klassifizierung führte zu folgender Einteilung der Unternehmen:
- erfolgreiche Unternehmen (16 %)
- mittelmäßig erfolgreiche Unternehmen (52 %)
- weniger erfolgreiche Unternehmen (32 %)
Für die vorliegende Marketing Partner Studie wurden die fünf relevanten Säulen der Organisation und Steuerung eines internationalen Vertriebs untersucht:
- Internationalisi.....
Für die vorliegende Marketing Partner Studie wurden die fünf relevanten Säulen der Organisation und Steuerung eines internationalen Vertriebs untersucht:
- Internationalisierungsstrategie und Markteintritt
- Steuerung der internationalen Vertriebseinheiten
- Zusammenspiel zentraler und dezentraler Bereiche
- Vergütungsbemessung bei Führungskräften und Vertriebsmitarbeitern
- Global Account Management
95 % der im Rahmen der Studie befragten Unternehmen weisen in mindestens zwei von fünf der untersuchten Bereiche Mängel auf.
Die an der Studie teilnehmenden Unternehmen (deutsche Unternehmen des produzierenden Gewerbes) wurden anhand der folgenden Parameter durch multivariate Analyseverfahren klassifiziert:
- Entwicklung des internationalen Umsatzes
- Entwicklung des internationalen Umsatzes im Branchenvergleich
- Zufriedenheit mit der Steuerung internationaler Einheiten
Die Klassifizierung führte zu folgender Einteilung der Unternehmen:
- erfolgreiche Unternehmen (16 %)
- mittelmäßig erfolgreiche Unternehmen (52 %)
- weniger erfolgreiche Unternehmen (32 %)
Marktpräsenz: Trotz des bereits hohen Internationalisierungsgrades der an der Studie teilnehmenden Unternehmen beschränken sich deren Auslandsaktivitäten im Wesentlichen auf Europa. Dort werden 66 % der Auslandsumsätze generiert, von denen der Löwenanteil (57 %) auf Länder der EU entfällt. Bereits 72 % der befragten Unternehmen haben eine Vertriebseinheit in China. Anhand ihrer dort erzielten Auslandsumsätze (4 %) lässt sich jedoch erkennen, dass der erhoffte Erfolg bisher vielfach ausgeblieben ist.
Wertschöpfungsstufen: Die überwiegende Mehrheit (64 %) der Unternehmen konzentriert sich derzeit noch ausschließlich auf den Vertrieb im Ausland – ohne dort auch Produktion oder Weiterverarbeitung anzusiedeln.
Produktion in Deutschland: Die befragten Unternehmen gehen heute davon aus, dass sich der Anteil der Produktion in Deutschland in den nächsten 5 Jahren um 12 Prozentpunkte von 67 % auf 55 % verringern wird. Allein in Bezug auf die untersuchten Firmen (durchschnittlicher Jahresumsatz:
950 Millionen Euro pro Unternehmen) entspräche dies rein rechnerisch einer Verlagerung von ca. 110 Millionen Euro produziertem Umsatzvolumen (pro
Unternehmen) ins Ausland. Da für die Produktion einer solchen Umsatzgröße im Durchschnitt erfahrungsgemäß etwa 300 bis 400 Mitarbeiter beschäftigt werden, bedeutet dies in Bezug auf die vorliegenden Untersuchungsergebnisse für die kommenden 5 Jahre einen Verlust von bis zu 38.000 Industriearbeitsplätzen in Deutschland.
Form des Markteintritts: Unternehmen aller Größen legen bei ihrer
ausländischen Vertriebseinheit Wert auf möglichst starke ontrollierbarkeit. In 36 % der Fälle wurde aus diesem Grund die Form der Tochtergesellschaft gewählt, die dieses Kriterium am besten erfüllt.
Markteintritt: Entscheidend für einen erfolgreichen Markteintritt sind sowohl eine solide Vorbereitung als auch die Wahl des richtigen Zeitpunktes. Dabei kommt es interessanterweise nicht unbedingt darauf an, als Erster in einem Markt präsent zu sein. So wählte die überwiegende Mehrzahl der erfolgreichen Unternehmen aus dieser Studie eine so genannte „Follower-Strategie“ für ihre jeweiligen Markteintritte. Im Gegensatz zu den Anwendern der „Pionier-Strategie“, die das Risiko eingehen, zwar früh, aber ohne oder mit nur geringen Erfahrungswerten in einen neuen Markt einzutreten, können Firmen, die eine Follower-Strategie“ verfolgen, die Erfahrungen der „Pioniere“ nutzen, um für sich selbst neue Märkte möglichst effizient und effektiv zu erschließen.
Bei der Beschaffung von Informationen über den Zielmarkt weist mehr als die Hälfte der Unternehmen Defizite in Bezug auf länderspezifische Themen auf.
Steuerung der internationalen Einheiten: Nur 58 % der befragten Geschäftsführer und Vertriebsleiter sind mit der Steuerung der internationalen Vertriebseinheiten ihres Unternehmens zufrieden.
Die Steuerung findet bei praktisch allen Unternehmen vorrangig durch die Vertriebs- und Exportleitung statt. Darüber hinaus übt kaum ein Bereich stärkeren Einfluss aus. Die meisten Unternehmen bedienen sich hauptsächlich der Budget- und Planvorgaben (85 %) sowie des quantitativen Berichtswesens (80 %) als Steuerungsinstrumente.
Die in der Studie als „erfolgreich“ einzustufenden Unternehmen zeichnen sich allerdings durch eine differenzierte und intensive Steuerung mit einer gezielten Wahl der Steuerungsinstrumente, wie beispielsweise ausgewogene Incentivesysteme zur Mitarbeitermotivation, und guten Kenntnissen über lokale Märkte als Schlüsselfaktoren aus.
Kompetenzen: Obwohl der internationale Erfolg stark mit der Kompetenz und Motivation der Mitarbeiter verknüpft ist, weisen mehr als ein Drittel der Unternehmen hier erhebliche Defizite auf.
Vergütungs- und Anreizsysteme: Der Einsatz variabler Vergütungskomponenten als Steuerungsinstrument ist insgesamt sehr gering ausgeprägt. Nur durchschnittlich 37 % setzen mindestens ein Instrument der variablen Vergütung ein. Durch eine Regressions- und Faktorenanalyse der Daten stellte sich jedoch heraus, dass variable Vergütungskomponenten und Anreizsysteme überdurchschnittlich stark zum Erfolg beitragen. Insbesondere Unternehmen mit einem hohen Anteil gesamtunternehmensbezogener Faktoren reüssieren bei der Internationalisierung. Erfolgreiche Unternehmen achten ferner auf eine ausgewogene Gewichtung lokaler und gesamtunternehmensbezogener
Faktoren im Vergütungssystem.
Das Global Account Management ist essenziell für eine erfolgreiche Betreuung globaler Kunden und wirkt sich nachhaltig auf den Erfolg eines
Unternehmens aus. Nur 38 % der befragten Firmen verfügen nicht über ein Global Account Management. [Studien Infos ausblenden]
Ergebnisse
– Heutige Bedeutung des Exportgeschäfts im
produzierenden Gewerbe | 7
– Internationalisierungsstrategie und Markteintritt | 10
– Steuerung der internationalen Vertriebseinheiten | 15
– Zusammenspiel zentraler und dezentraler Bereiche | 20
– Global Account Management | 24
Erfolgsfaktoren für das internationale Management | 26
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Vertriebsstudie - Steuerung und Organisation des internationalen Vertriebs (2005) Englisch - Studie bestellen bei markt-studie .de
